摘要:近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种本钱，而作为一种要紧资源愈加被企业看重。勉励作为开发和管理人力资源的一个要紧办法已经被愈加多的企业运用。文中就有关勉励的一般性问题做了讲解，汇总了企业中常见的勉励办法和用勉励时存在的一些问题。
关键字：勉励薪资

怎么样才能使企业在激烈的市场角逐中立于不败之地？企业长久进步的动力在哪儿？无数出色企业的实践告诉大家：人力资源作为现代企业的一种策略性资源，已经成为企业进步的最重要原因。在人力资源管理的海量内容中，勉励问题是要紧内容之一。勉励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。不少企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业进步的要紧原因之一。有效的勉励正是解决这个问题的重点。

一，企业管理中为何要引入勉励
1，勉励可以调动职员工作积极性，提升企营业额效。
企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能存活。企业要有较高的绩效水平就需要职员有较高的个人绩效水平。在企业中，大家常常可以看到有的才能卓越的职员的绩效却低于一些才能明显不如我们的人。可见好的绩效水平不只取决于职员的个人能力。
以往国内的企业过分强调职员的个人能力，觉得企业效益完全由职员素质决定。其实，这个看法是很片面的。从“绩效函数”（如下）大家可以看到，个人绩效还与勉励水平、工作环境有非常大的关系。勉励水平也是工作行为表现的决定性原因。职员能力再高，假如没工作积极性，也是不可能优好的行为表现的。
P=fP------个人工作绩效
M-----勉励水平（积极性）
Ab----个人能力
E------工作环境
2，勉励可以挖掘人的潜力，提升人力资源水平
挖掘职员潜力在生产和管理过程中有着极为要紧有哪些用途。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺少勉励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，假如遭到充分的勉励，他们的能力可发挥80%——90%。这样来看，勉励是挖掘潜力的要紧渠道。索尼公司鼓励每一位职员对商品提出任何建议，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力很成功的一个案例。
这样来看，以调动人的积极性为主旨的勉励是人力资源开发和管理的基本渠道和要紧方法。企业管理中引入勉励机制不止是企业现代化管理的表现，更是迎接将来挑战的一剂良方。

二，勉励是以职员需要为基础的
职员为何可以被勉励？什么样的勉励才算是有效的勉励？要弄清这类问题就需要知道什么是“需要”。
需如果指个体因为某种要紧东西的缺少或被剥夺而产生的紧张状况。心理学研究表明：人的动机是因为他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目的所引起的。
马斯洛的需要层次论是勉励理论中最基本、非常重要的理论。它把职员的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我达成需要。各层次的需要可以相互转换。在海量的需要中有一种是对行为起决定用途的需要，称为优势需要。职员工作的动机正是为了达到需要的满足，特别是优势需要的满足。只有需要达到满足，职员才有较高的积极性。
勉励之所以有效，缘由在于大家在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的重压变为动力。
职员各式各样的需要正是勉励的基础。勉励方法需要针对职员的需要，才会产生积极的成效。另外，好的勉励方法还应该引导职员的需要向高层次进步。总之，只有让职员认可的勉励手段才是有效的。要打造使职员认可的勉励手段，就要立足职员的需要。

三，科学的评价体系是勉励有效性的保障
有效的勉励还需要以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包含绩效评估体系和对勉励方法有效性的评价。
客观、公正的绩效评价是对职员努力工作的一定，是对职员进行奖惩的依据。以职员绩效为依据，对职员进行奖惩，才能起到勉励职员的目的。而勉励的根本目的就是为了让职员创造出高的绩效水平。没一个科学的绩效评价体系也就没办法评定勉励是不是有效。
伴随企业的进步，职员的需要也会随之变化，通过对勉励方法的评价，可以随时把握勉励方法的有效性和职员需要的变化，调整勉励政策。达到勉励职员的最好成效。

四，企业勉励办法的选择
任何理论只有运用到实质中才有意义。勉励也是这样。目前，大部分企业已经引入了勉励，有些企业还有自己独特的一套勉励办法。现对常见的勉励办法总结如下。
1，为职员提供认可的工作职位
热爱一项工作是做好这项工作的首要条件。为职员创造一份认可的工作应该注意以下几个方面：
（1），为职员提供一个好的工作环境。这包含企业需要为职员提供好的工作场合、必要的工具、完整的工作信息与公司各有关部门的协调等。
不少企业只关心职员的工作本身而忽视了为工作提供好的支持。职员所处的工作环境是职员工作时随时可以感觉到的。若环境对职员的工作产生副面影响，职员会有持续的不满。当职员总可以感觉到环境的不当令，企业无论如何勉励都不会有好的成效的。
（2），职员的技能特征、点性格特征点要与职位的任职条件相匹配。企业总是觉得职员的素质越高，工作越出色。大家可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是如何。长期工作后，这位人才必然会弃企业而去。
现代企业的职位需要的是比较适合的人来干。职员素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，没办法完成工作，也不会对工作感兴趣。只有与职员的个人能力相匹配的工作。才会激起职员的工作兴趣。职员才会有积极性。
（3），工作的内容要丰富、具备肯定挑战性。调查表明，当职员按部就班地工作一段时间将来，积极性会有非常大的下滑趋势。
对工作内容的设计，可以缓解这一问题。比如，流水线上的工人。天天从事一样的工作，较长期后，积极性就会降低。假如适合调整其工作内容，扩大其工作内容，使用工作轮换，就会第三提起工人对工作的兴趣。对于管理职员和技术职员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的革新，增强工作的挑战性，就能有效地勉励他们。
（4），为职员拟定职业生涯规划。有关调查显示，求职者特别是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是进步前途。没职员会认可没前途的工作。企业要把职员的工作前途告诉职员，就要拟定职业生涯规划，让职员了解自己在企业中的进步机会。
以往国内的企业非常不看重这点，不少职员不了解自己以后的地方，进步存在非常大盲目性。假如企业可以看重职员职业生涯规划的拟定，充分知道职员的个人需要和职业进步意愿，结合企业实质，为职员提供合适其需要的升迁道路，使职员的个人进步与企业的可持续进步得到最好结合，职员才有动力为企业贡献我们的力量。职员职业生涯规划设计，是一种长期勉励手段，是一种必不可少的勉励方法。
（5），给予职员培训的机会。现在已经到了常识经济的年代，科技突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。职员深知，假如不准时补充新常识，学会新技能，势必会被淘汰。所以，对培训的需要已经愈加强烈。针对职员这一需要，打造符合自己企业实质的培训体系就非常重要。
培训职员时应该注意，培训只不过方法，用才是目的。只有将用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。
2，拟定勉励性的薪资和福利规范
职员进入企业工作的主要目的之一，就是要获得肯定的物质报酬。报酬，是与人的存活需要密切有关的，是效果最好的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表职员的价值大小。所以，适当的薪资系统是具备非常大勉励成效的。
（1），勉励性的薪资政策的拟定。
双原因理论觉得，薪资只不过一种保健原因，不会对职员有勉励用途。传统的薪资体系设计也缺少勉励原因。其实，只须对薪资体系进行科学的设计，同样是可以起到勉励用途的。
①在保证公平的首要条件下提升薪资水平。
研究发现，从企业内部来讲，职员关心薪资的差别程度高于对薪资水平的关心。所以，薪资体系要想有勉励性，保证其公平性是需要的。公平性包含内部公平和外部公平。对姥爷平，需要企业的薪资水平与行业的薪资水平要相当。对内公平，需要企业按贡献定薪资。假如职员感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保障公平，职员才能正常工作。
但，仅仅保证公平是不够的。要想有勉励成效，还要提升薪资水平。高的薪资水平可以形成对外角逐优势，职员会有优越感，认识到企业对我们的看重，有较高的工作积极性。
②薪资要与绩效挂钩。
要想使薪资系统具备勉励性，薪资系统需要与职员绩效结合起来。绩效薪资可以把公司与职员的利益统一块儿，职员为自己目的奋斗的同时，也为公司创造了价值，能达到一种“双赢”的目的。绩效薪资推行过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，不然，会干扰绩效薪资的公平性，达不到勉励职员的目的。
③适合拉开薪资层次。
反差对比可以打造更为持久的动力。拉开薪资层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但，层次不要拉开太大，不然会干扰薪资的公平性。
另外，在设计薪资系统时，应该注意薪资中的固定部分。维持固定部分的比率，使职员有肯定的安全感，勉励薪资手段才会有效。
薪资勉励是非常重要、最容易见到的一种物质勉励方法。这种方法易于企业控制，变化原因少，可以起到事半功倍的成效。
（2）设置具备勉励性质的福利项目。
福利是职员报酬的一种补充形式。“恰如其分”的福利也是具备勉励成效的。
①采取弹性福利规范。
不一样的职员对福利的需如果多种多样的，有些喜欢物质的，有些喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予职员一样的福利待遇，必然会有部分职员的需要很难得到满足。采取弹性福利规范就能非常不错的解决这个问题。
弹性福利规范给予职员选择福利的机会，允许职员把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一块，高年限，高职务的职员更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，如此更有利与长期勉励。
②保证福利的水平。
拿一个简单例子来讲，不少生产型企业都为工人打造了免费浴室，这本来是一项非常不错的福利手段。但企业总是疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却非常糟糕。在企业中类似的例子有不少。
因此，加大对福利项目的管理才能起到福利应有些用途。
在物质勉励方面上，薪资和福利都是比较传统的勉励办法。现在，又兴起了一种现代化的勉励方法——“股权勉励”。
3，股权勉励
据统计，美国500强中，有90%的企业使用了股权勉励后，生产率提升了1/3，收益提升了50%。可见，股权勉励是有较强的勉励用途的。
股权勉励把企业的股份作为奖励职员的工具，是一种一流的勉励办法。它可以弥补传统勉励方法的不足，把职员与企业紧紧联系到一块，具备束缚职员和稳定职员有哪些用途，起到充分调动职员积极性的成效。是一种一流的长期勉励方法。国内外成熟的股权勉励方法有十几种，现只对常见的两种作以介绍。
（1）股票期权
这是美国企业中运用最多、最规范的股权勉励方法。它授与职员享有将来同意股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心职员的勉励。
（2）期股
这是带有中国特点的一种股权勉励形式。目前中国企业常见的股权勉励形式，大多都是期股的变种。
期股指，通过被授与人部分首付、分期还款而达成的对企业股权的拥有。
针对普通的职员，一般股权勉励不作为主要的勉励方法。由于对于大多数普通职员而言，他们可能得到的股权不可能不少；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权勉励用途不会太大。股权勉励主如果针对企业的高级职员，比如，高级管理职员、主要技术职员等。他们的工作营业额好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权勉励作为一种长期勉励方法，更可以用股权这个工具牢牢把这类人才留在企业。
股权勉励在国内企业中的运用还不是非常广，也有不少问题。比如，在国企改革中，有些企业采取职员持股，对每一个职员同等看待，平均分摊股份，如此的股权勉励是不可能起到用途的。
股权勉励在国内作为一种新的勉励办法，要想起到积极推动作用，还需要企业的管理者们结合国内企业实质，参照外国成功经验，对其革新继承。
4，人性化的管理方法
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以职员需要为出发点、尊重职员的。人性化管理是现代化管理的需要，是勉励职员的要紧方法。
企业要推行人性化管理，可以从以下几个方面入手。
（1）授与职员适合的权利
现代人力资源的实践证明，现代职员都有参与管理的需要的愿望。任何职员都不想只不过一个实行者，都有参与决策的需要。满足职员的这种需要，不仅能够勉励职员，还有益于企业的长期进步。
授权的过程中必须要注意，授权必须要适合。权利过大，职员没办法驾驭；权利过小，职员没办法完成工作。只有适合的授权才有勉励用途。
授权的过程中还应该注意。授权后，不要对职员的权力乱加干预，不然会使职员产生不信赖的感觉。授权还要防止重复交叉，一个权力只授与特定的职员。
（2）目的勉励
目的勉励是指通过设置适合的目的，激起人的动机，达到调动积极性的目的。目的之所以可以起到勉励勉励有哪些用途，是由于目的是组织和个人的奋斗方向，完成目的是职员工作结果的一种体现，是职员收获感的体现。
目的勉励的重点在于目的的设置，只有适合的目的才有勉励成效。
①职员的目的要与组织目的一致。
企业与职员都在追求我们的利益，在这个过程中，两者之间总是会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与职员的目的想一致是目的勉励得以达成的基础。在企业目的中离别出职员的个人目的是尤为重要的。
②目的需要是适合的、具体的。
目的适合是指，困难程度不可以太大也不可以太小。过高的目的，职员没办法完成，会挫伤职员积极性；过低的目的，职员没办法在完成目的的同时领会到收获感。最好的目的应该是“跳一跳，够得着”的，既具备肯定挑战性，还具备肯定的可推行性。
目的具体是指，目的不可以含糊不清，最好有个量化的目的，如此不只完成起来更有目的性，还便于评估。
要想达成这类需要，就需要管理者在拟定目的时，应该注意与目的实行着的交流。知道其需要和能力，如此才能拟定出适合的目的。
③当职员获得阶段性成就时要准时反馈给职员，能够帮助他们进一步达成我们的目的。另外要对完成目的的职员予以奖励，认同其工作成就。
（3）鼓励角逐
不少管理者害怕企业内的角逐现象，觉得如此会破坏企业的秩序。其实，只须管理者对角逐进行合理引导，角逐还可以起到勉励职员有哪些用途。
对于企业中的后进职员，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进职员，管理者要勉励他们继续领先。在企业内倡导个人角逐，倡导团队角逐，激起职员的工作激情，可以使企业形成好的角逐环境。
在企业内创造一个公平的角逐环境，对于角逐是需要的。角逐的有序性除去靠道德约束外，企业也可以拟定一些奖惩手段，规范角逐。
（4）打造有归属感的企业文化
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神勉励的要紧方法。实践表明，有着好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不看重企业文化塑造的企业的。当企业的文化和职员的价值观一致时，当企业文化充分体现到对职员的尊重时，职员会与企业融为一体。职员会为我们的企业感到骄傲，想为企业奉献我们的智慧。
好的企业文化有着以下特点：
①尊重职员。尊重是加速职员自信力爆发的催化剂。尊重勉励是一种基本的勉励方法。职员之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有职员之间的和谐，有助有凝聚力的形成。
尊重职员，是人本管理的体现。
②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。
③鼓励革新。
5，注意管理中的细节
细节是管理的缩影。在细节上体现对职员的关怀，是真的贯彻先进管理思想的体现。一个小礼品，一声问候更能体现企业对职员的看重。企业对细节上的疏忽总是会使职员产生企业口是心非的感觉。
另外，还应该注意，企业领导者的示范用途。企业领导者的带头用途是不可忽略的。领导人做不好工作的话，还如何去需要下属去完成我们的任务！
从上面大家可以看到，企业中常见的勉励办法有不少。但仅仅了解这类办法还不够。要想让勉励办法起到积极推动作用，需要在正确的指导思想下进行。不少企业在勉励的思想、原则上把握不够，在对勉励的认识和运用上存在不少误区，总是使用了勉励方法，也没办法起到勉励的成效。
五，勉励的误区
1，管理意识落后。
有些企业，特别是国内的一些中小微型企业，对人才根本不看重，觉得有无勉励一个样。这类企业就需要改革我们的陈旧看法，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，看重勉励，不然，势必会遭淘汰。还有些企业，口头上看重人才，行动上却还是以往的一套。这类企业管理思想落后，在这类企业里的职员非常难有高的积极性。
2，企业中存在盲目勉励现象
不少企业看到别的企业有勉励手段，自己便“依葫芦画瓢”。适当的借鉴是需要的，但不少企业只不过照办。前文中，曾论述过，勉励的有效性在于需要。只有立足本企业职员的需要，勉励才会有积极意义。所以，要消除盲目勉励的现象，，需要对职员需要做科学的调分数查询析，针对这类需要来拟定本企业的勉励手段。
3，勉励手段的无差别化
很多企业推行勉励手段时，并没对职员的需要进行剖析，“一刀切”地对所有些人使用同样的勉励方法，结果事与愿违！这也没认识到勉励的基础是需要。同样的勉励方法不可能满足所有些需要。
另外，企业要重视对核心职员的勉励。在企业中，核心技术职员、高级管理者、推广骨干等都是核心职员，他们有着高于一般职员的能力。加大对他们，可以起到事半功倍的成效。对核心职员的勉励更要用长期勉励的方法，如股票期权、目的勉励。
4，勉励就是奖励
这是企业中常见存在的一个误区。前面大家认识到，需要被剥夺的时候也可以激起职员的紧张状况，使其有较高的积极性。
企业的一项奖励手段总是会使职员产生各种行为方法，其中的部分并非企业所期望的。因此，必要的束缚手段和惩罚手段就非常必要。
但，用惩罚手段时应该注意，惩罚力度不可以过大。多用奖励，辅以惩罚。
5，勉励过程中缺少交流
企业总是看重命令的传达，而不重视反馈的过程。如此对勉励是非常没好处的。缺少必要的交流，职员就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。
（1），对职员所做成绩进行一定。
所有些职员都期望能得到企业的赏识，但结果却总是令他们失望。不少职员一直抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。
管理者注意对职员的正面反馈是非常重要的。告诉职员企业感谢职员对企业的贡献，对职员进行一定，拉进与职员的距离，这才是对职员的很大勉励。
（2），透明管理。
让下属知道企业的进步方向，知道企业的现实状况，是尤为重要的。创造一种透明的环境，为职员提供相应的信息，可以很大地提升工作效率。
6，重勉励轻约束
在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重勉励重约束，留不住人才；民营企业重勉励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对勉励的看重还是不够的。
武汉晨鸣使用严格的管理规范，拿规范来约束职员行为，获得了非常大的成功。这对大家是个非常不错的借鉴。勉励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。
7，过度勉励
有人觉得勉励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的看法，任何事物极必反，勉励也是如此。过度的勉励就会给职员过度的重压，当这个重压超越职员承受力的时候，结果是不言而喻的。适合的勉励才会有积极意义。

勉励中存在的问题有不少，并且会伴随经济的进步滋生出新的问题。本文只把一般性问题论述。中国企业要想有科学的勉励体系，除去注意这类问题外，革新是非常重要的，结合我们的实质创出合适中国企业的勉励体制是必然趋势。



参考书目：
[1]斯蒂芬•P罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社.1997
[2]加里•德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社.1997
[3]傅永刚.怎么样勉励职员.大连理工大学出版社.2000
[4]陈坤.哈佛人才管理学.中国三峡出版社.2000
[5]陈天祥.人力资源管理.中山大学出版社.2001
[6]迈克尔·波特.角逐优势.华夏出版社。1997